نقش رهبر درسازمان های یادگیرنده


رهبران در سازمان يادگيرنده، بجاي نقش كنترلي، بايد نقش‌هاي نو و متفاوتي به عهده بگيرند. سنگه (1990) اين نقش‌ها را طراح، كارپرداز و آموزگار مي‌نامد.

اسطوره مدير عامل قهرمان، ديگر براي محيط‌هاي كنوني كارايي ندارد. اميد به ظهور چنين مديري، همانند مواد مخدر، براي سازمان مضر بوده و سبب افول سازمان مي‌گردد. سازمان‌هاي كنوني نيازمند رهبراني هستند كه كشش خلاق را در سازمان ايجاد كرده و براي حفظ آن تلاش كنند؛ اين كشش با ايجاد چشم انداز و صحبت درباره آن، ايجاد مي‌شود. با اين تعبير، هر سازمان، رهبران متعددي دارد؛ افراد بسياري در سطوح مختلف در ايجاد و حفظ كشش خلاق سازماني، نقشي حياتي بازي مي‌كنند. بنابراين در سازمان يادگيرنده، اسطوره رهبر قهرمان به گروه رهبران تبديل مي‌شود (سنگه، 1386).

رهبران در سازمان يادگيرنده، بجاي نقش كنترلي، بايد نقش‌هاي نو و متفاوتي به عهده بگيرند. سنگه (1990) اين نقش‌ها را طراح[1]، كارپرداز[2] و آموزگار[3] مي‌نامد. سنگه اعتقاد دارد كه طراحان بيش از ساير رهبران بر سازمان تأثير مي‌گذارند، زيرا آنها بنيان سازمان را مي‌سازند. وظيفه آنها طراحي ايده‌هايي براي اداره سازمان، مانند مأموريت، چشم انداز و ارزش‌هاي بنيادين، مي‌باشد. با اين حال عملكرد طراحان به ندرت قابل مشاهده است، زيرا تلاش‌هاي آنها در پس پرده شكل مي‌گيرد. آن چيزي كه در حال حاضر در سازمان رخ مي‌دهد، نتيجه فعاليت‌هاي طراحان گذشته مي‌باشد. كار طراحان كنوني نيز در آينده سازمان را منتفع خواهد نمود.

طراحي سياست‌ها، استراتژي‌ها و ساختار، بخشي از كار طراحان است. ولي از آنجاييكه سازمان يادگيرنده تمام افراد را در فرايند طراحي دخيل مي‌كند، طراحي، بسيار ماهرانه و دقيق شده است. كليد طراحي مناسب، پروش تفكر استراتژيك و ايجاد فرايندهاي يادگيري است. رهبران نه تنها بايد از وجود استراتژي‌هاي مناسب اطمينان حاصل نمايند، بلكه بايد وجود فرايندهاي لازم براي بهبود مستمر را تضمين نمايند. طراحان، برنامه ريزاني هستند كه با استفاده از طرح‌هاي متفاوت، مديران را تشويق به تفكر درباره نحوه مديريت در آينده مي‌كنند. آنها مي‌دانند كه در شرايط كنوني، سازمان بايد به دقت طراحي شود، زيرا اگر چنين نشود، موفقيت و بقاي سازمان در آينده به چالش كشيده خواهد شد (سنگه 1990).

نقش كارپردازي رهبر،‌ مسأله‌اي در ارتباط با طرز تفكر است. رهبران در دو سطح به نقش كارپردازي مي‌پردازند. سطح نخست در ارتباط با افرادي است كه تحت هدايت رهبر مي‌باشند. رهبران از تأثيرشان بر زيردستان آگاهي دارند. آنها مي‌دانند كه رهبري ضعيف مي‌تواند موجب بروز مسائل اقتصادي، احساسي و روحي گردد. بنابراين آنها خود را در قبال زيردستانشان مسئول مي‌دانند. آنها مي‌دانند كه در سازمان يادگيرنده، كاركنان به سازمان متعهد بوده و نسبت به آن حس مالكيت مشترك دارند (سنگه، 1990). در اين سطح آنها نقش رهبر خدمتگزار را ايفا مي‌نمايند (اسپيرز، 1998).

سطح دوم، مربوط به اهداف شخصي و تعهد رهبر به مأموريت سازمان است. رهبران به دليل تعهد به سازمان و فرايند الهام بخشي[4]، در فعاليت‌هاي اين سطح دخيل مي‌شوند. آنها احساس مي‌كنند كه بخشي از يك تصوير بزرگتر هستند. آنها اعتقاد دارند كه تلاش‌هايشان سبب ايجاد سازماني خلاق‌تر مي‌شود كه توانايي دستيابي به سطوح عملكردي بالاتر را دارد (سنگه، 1990).

به عنوان آموزگار، رهبران به دنبال ايجاد و تسريع يادگيري بوده و به كاركنان كمك مي‌كنند، نيروهاي شكل دهنده تغيير را شناخته و درك كنند. آنها به كاركنان كمك مي‌كنند، واقعيت موجود را ببينند و تلاش مي‌كنند مدل‌هاي ذهني كاركنان را در مورد موضوعات، فعال نمايند. از اين طريق، آنها به كاركنان كمك مي‌كنند تا مسائل و فرصت‌ها را بهتر درك كرده، روش عمل را به شيوه بهتري تعيين نموده و تصميمات بهتري بگيرند. رهبران در اين نقش، به كاركنان كمك مي‌كنند كه نحوه نگرش خود به واقعيت را بازسازي كنند. آنها وراي شرايط ظاهري را رصد كرده و از طريق تمركز بر رويدادها و الگوهاي رفتاري، احتمالات تازه‌اي را درمورد آينده شناسايي مي‌كنند (سنگه، 1990). گاروين (2000) معتقد است كه يادگيري، كليد بقا و رشد بلند مدت سازمان مي‌باشد. وي معتقد است كه رهبران بايد زمان بيشتري را به نقش آموزگاري اختصاص دهند. از آنجاييكه اين نقش دانش و فهم را در سازمان تسهيم كرده و به اعضا كمك مي‌كند كه فلسفه وجودي سازمان را درك نمايند، وي معتقد است كه اين نقش براي رهبران از اهميت بسياري برخوردار است.

علاوه بر آن، آموزگار نقش مربي[5] را نيز بر عهده دارد. كوك[6] معتقد است مربيان افرادي "مثبت‌نگر، پرشور و هيجان، حمايتگر، اعتماد كننده، متمركز، معطوف به هدف، دانشي، نظاره‌گر، با احترام و آبرومند، صبور، صريح و شفاف و با اعتماد به نفس" هستند (كوك، 1999، ص 17). آنها با احترام گذاشتن به كاركنان، روحيه آنها را ارتقا داده و به آنها اجازه مسئوليت پذيري و ابتكار در كارهايشان را مي‌دهند. مربي‌گري خوب، نه تنها به عملكرد بهتر منتج مي‌شود، بلكه سبب افزايش اعتماد به نفس كاركنان مي‌شود. مربيان در مقام اصلاح خطا، رويكردي مثبت را اختيار مي‌كنند. آنها رفتار خطا را شرح مي‌دهند و ضرورت ايجاد تغيير در آن را بيان مي‌كنند. آنها با پرسيدن سوالاتي، كاركنان را به سمت يافتن راه حلي كه مورد قبول همگان باشد، سوق مي‌دهند (كوك، 1999).

مربيان، راهنما[7] و مرشد[8] نيز مي‌باشند. در نقش راهنما، آنها فرايند‌ها را كنكاش كرده و به سايرين كمك مي‌كنند كه از زباني ساده براي برقراري ارتباط با يكديگر استفاده نمايند. آنها اطلاعاتي را در اختيار كاركنان قرار مي‌دهند كه آنها را قادر مي‌سازد كارهايشان را انجام دهند. در نقش ناصح، آنها مشاوراني خردمند و وفادار مي‌باشند كه كاركنان را در مورد چگونگي سازگاري با محيط كار و يادگيري وظايف، راهنمايي مي‌كنند. ناصحان، كاركنان با استعداد و آنان را كه به سرعت ياد مي‌گيرند شناسايي كرده و به آنان فرصت‌هايي براي شكوفايي مي‌دهند. ناصحان به كاركنان نشان مي‌دهند كه آنها تنها يك وظيفه خاص را انجام نمي‌دهند، بلكه به انجام يك فرايند كمك مي‌كنند (كوك، 1999).

براي انجام نقش‌هاي گفته شده، رهبران بايد نحوه ارتباط خود را اثربخش كنند. ارتباطات، كليد يادگيري است. هرچه اطلاعات بيشتري جمع آوري و تسهيم شود، خطاي كمتري روي خواهد داد. يكي از وظايف اصلي رهبر در ارتباطات، شروع نمودن بحث است. اين امر مستلزم داشتن توانايي‌هاي سوال كردن، شنيدن و پاسخ دادن است. سوال نمودن، ابزاري قوي براي شروع يادگيري است و شنيدن، نيازمند صبر زياد، زيرا هنگامي كه رهبران سخن كاركنان را قطع مي‌نمايند، يادگيري را متوقف مي‌كنند. همچنين پاسخ‌هاي رهبر به سوالات بايد روحيه بخش، پيشنهادي، خوشبينانه و حمايتي باشد و سبب افت روحيه كاركنان نشود (گاروين، 2000).

منابع

سنگه، پيتر؛ 1386؛ "رقص تغيير: "چالش‌هاي تغيير پايدار در سازمان يادگيرنده"؛ حسين اكبري و مسعود سلطاني؛ انتشارات گروه پژوهشي، صنعتي آريانا؛ تهران؛

Senge, Peter. (1990). “The Leader's New Work: Building Learning Organization”. Sloan Management Review. 32(1).

Senge, Peter. (1990). “The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization”. NY: Doubleday.

Spears, L. (1998). “The power of servant leadership". SF: Berrett-Koehler Publishers.

Garvin, D.A. (2000). “Learning in Action: a Guide to Putting the Learning Organization to Work”. Boston: Harvard Business School Press.

Cook, Marshall J. (1999), “Effective Coaching”. NY: McGraw-Hill.