MODERN MANAGEMENT

● زمینه های شکل گیری نظریه سازمان یادگیرنده

به عقیده پیتر ام.سنج (۱۹۹۰)، نظریه پرداز اصلی سازمان یادگیرنده، انسان ها برای یادگیری طراحی شده اند. هیچکس اعمال اساسی مورد نیاز کودکان را به آنها نمی آموزد، بلکه آنها خود به کمک حس عمیق کنجکاوی و آزمایش کردن که در درون خود دارند، راه رفتن، صحبت کردن و... را یاد می گیرند. متأسفانه، سازمان ها در جوامع امروزی غالباً به کنترل کردن به جای یادگیری تمایل دارند. این سازمان ها افراد را به خاطر کار کردن برای دیگران، تشویق می کنند و نه به دلیل بهره گیری از کنجکاوی طبیعی و انگیزه فطری یادگیری در وجودشان. افراد از زمان کودکی در اولین برخورد خود با سازمانی به نام مدرسه می آموزند که کار آنها، «یافتن پاسخ صحیح و اجتناب از خطاست» و این بازی در دوره های متمادی عمر انسان ها و به هنگام کار برای سازمان های متفاوت به صورت یکسان در جریان است.

طول عمر بسیاری از مؤسسات حتی به اندازه نصف عمر طبیعی یک انسان نیست. نتیجه یک بررسی که در ۱۹۸۳ میلادی توسط شرکت شل صورت گرفت، حاکی از این بود که یک سوم شرکت هایی که در ۱۹۷۰ میلادی جزو ۵۰۰ شرکت بزرگ دنیا بوده اند، محو شده و از بین رفته اند. در همین مطالعه تخمین زده شده است که طول عمر متوسط عظیم ترین بنگاه های اقتصادی کمتر از ۴۰ سال بوده است. به نظر پیتر سنج (۱۳۷۷) مشکل اصلی دست به گریبان سازمان های امروزی این است که آنها اغلب به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده و از خلق گزینه ها و راه حل ها عاجزند، به بیانی دیگر سازمان ها در یادگیری دچار مشکل هستند. حتی موفق ترین سازمان ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند. در تحقیقی که توسط شرکت شل انجام شده است و قبلاً به آن اشاره شد، محققان دریافتند که تعداد بسیار کمی از سازمان ها بیش از ۷۵ سال عمر کرده بودند. نکته جالب توجه این است که، نکته کلیدی درموفقیت این سازمان ها توانایی آنها در جست وجو برای کسب و کار و فرصت های سازمانی جدیدی تشخیص داده شد که منابع بالقوه جدیدی برای رشد فراهم آورند.

به عقیده ریچارد ال. دفت (۱۹۹۸) حوزه مدیریت در حال طی کردن مرحله گذار پارادایم سازمانی از مدرن به پسامدرن است. بسیاری از شرکت ها در حال انتقال از مدیریت سنتی- سلسله مراتبی- به مدیریت مشارکتی هستند. این جابه جایی پارادایم سازمانی در اشکال جدید سازمانی از قبیل سازمان های شبکه ای، شرکت های مجازی و سازمان های افقی نیز منعکس شده است. دگرگونی و جابه جایی در مدیریت بر اثر دو روند شتاب گیرنده به وقوع پیوسته است. اولین روند، نرخ فزاینده تغییری است که ارمغان رقابت جهانی می باشد. سازمان ها باید بتوانند سریع تر خود را تطبیق دهند و در عرصه وسیع تری فعالیت کنند. روند دوم تغییر اصولی در فناوری های سازمانی است. سازمان های سنتی به گونه ای طراحی شده بودند که از فناوری های ماشین محور استفاده کنند، اما سازمان های جدید دانش محورند، به این معنی که آنها برای به کارگیری ایده ها و اطلاعات طراحی شده اند و هر کارمند در یک یا چند زمینه از فعالیت های ذهنی، متخصص است. هر کارمند به جای تلاش برای کارایی، باید به صورت مداوم یاد بگیرد و قادر باشد تا مسائل مربوط به حوزه فعالیت خود را تعریف و حل کند. در این نظم جدید جهانی، مسئولیت مدیریت، خلق قابلیت یادگیری سازمانی است.

سازمان ها در دو بعد، متحول شده اند. در بعد اول، مسئولیت تصمیم گیری و انجام فعالیت های روزمره با رویکرد عدم تمرکز از مدیران عالی به کارکنان تفویض شده است. بعد دوم تحول سازمانی، در جهت گیری راهبردی اتفاق افتاده است. در سلسله مراتب سنتی، مدیریت عالی، مسئولیت هدایت راهبرد سازمانی و نیز وظیفه فکر کردن و عمل برای طراحی شیوه های کاری مورد نیاز سازمان را به عهده داشت. کارکنان تنها عواملی برای تولید با کارایی بالا به شمار می رفتند. با پیشرفت به سمت سازمان افقی، توانمندی تفکر و عمل برای طراحی شیوه های کاری مورد نیاز سازمان در کارکنان ایجاد شد. هر چند در سازمان افقی مدیران عالی هنوز جهت گیری راهبردی را تعیین می کنند، کارکنان، آزادی عمل بیشتر در اجرای این جهت گیری دارند. در مرحله بعدی از پیشرفت یعنی شکل گیری سازمان یادگیرنده، کارکنان در تعیین جهت گیری استراتژیک تا حد زیادی مشارکت دارند. کارکنان نیازها را به گونه ای تعریف می کنند که راهبرد از فعالیت های مجتمع شده گروه های کاری که وظیفه خدمت به مشتریان را به عهده دارند شکل می گیرد.

● نظریه سازمان یادگیرنده

نظریه سازمان یادگیرنده اساساً با تکمیل نظریه های مربوط به یادگیری و یادگیری سازمانی شکل گرفته است و از این رو محققان متعددی در شکل گیری این نظریه نقش داشته اند، اما به اقرار کلیه صاحبنظران، نظریه پرداز اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنج از دانشگاه MIT می باشد. سنج ابتدا در ۱۹۹۰ مقاله ای با عنوان: «کار جدید رهبر: ساختن سازمان های یادگیرنده» منتشر کرد و سپس در همان سال کتاب «اسلوب پنجم: هنر و مهارت سازمان یادگیرنده» را به رشته تحریر در آورد که نظریه خود را در رابطه با سازمان یادگیرنده در این مقاله و کتاب به طور مبسوط شرح داده است. به عقیده پیتر سنج، ایجاد سازمان یادگیرنده نه تنها مشکل نیست، بلکه کاملاً مورد پذیرش کلیه افرادی است که از یک حداقل آشنایی با آن برخوردارند، اما مانع اصلی در ایجاد سازمان یادگیرنده، مسئله رهبری است. مردم، درک واقعی از نوع مشارکتی که برای ساختن چنین سازمانی لازم است، ندارند و این وظیفه رهبران سازمانی است که سازمان یادگیرنده را به صورت واقعی، عملی و فراگیر به مردم معرفی کنند، اما تصویر سنتی ما از رهبران- به عنوان مردمانی که جهت گیری کلی را مشخص می کنند و تصمیم های کلیدی را می گیرند- ریشه در ذهنیت فردگرایانه و غیرسیستمی دارد. رهبری در سازمان یادگیرنده کاملاً با تصمیم گیرنده کاریزماتیک در سازمان های سنتی متفاوت است. «رهبران طراح، معلم و خدمتگزارند. این نقش های جدید به مهارت های نوینی احتیاج دارند: توانایی ایجاد دور نمای مشترک، نمایان ساختن و درگیر شدن با مدل های ذهنی رایج و پرورش دادن الگوهای تفکر هر چه سیستمی تر. خلاصه اینکه، رهبران در سازمان های یادگیرنده، مسئول ساختن سازمان هایی هستند که مردم در آنجا به صورت مداوم، توانایی های خود را برای شکل دادن به آینده توسعه می دهند. یعنی، رهبران مسئولیت یادگیری را به عهده دارند» (۱۹۹۰).

▪ کشش خلاق: اصل تلفیق کننده

رهبری در سازمان یادگیرنده با اصل کشش خلاق، شروع می شود. کشش خلاق از ملاحظه آنچه می خواهیم باشیم، (دورنما) و بیان حقیقت در رابطه با آنچه هستیم (واقعیت موجود) ناشی می شود. فاصله بین این دو یک کشش (تنش) طبیعی را ایجاد می کند.

افراد، گروه ها و سازمان هایی که می آموزند تا چگونه با کشش خلاق کار کنند، یاد می گیرند که چگونه از انرژی حاصل از این کشش برای حرکت دادن «واقعیات» به طریق مطمئن تر به سمت «دورنما» استفاده کنند. بدون دورنما، کشش خلاق به وجود نخواهد آمد. کشش خلاق نمی تواند تنها از واقعیت موجود حاصل شود. اگر از تمام قدرت تجزیه و تحلیل موجود در جهان استفاده کنیم، هیچ گاه دورنما حاصل نخواهد شد. افرادی که به نحوی این ایده را قبول ندارند، بر این باورند که مردم در صورتی که تنها واقعیت موجود را درک کنند، مطمئناً در خود انگیزش لازم برای تغییر را احساس خواهند کرد. اما این افراد مطمئناً پس از پی بردن به این واقعیت که مردم در مقابل تغییر در واقعیت موجود مقاومت می کنند، مأیوس خواهند شد. آنچه این گروه از آن غفلت کرده اند، این است که انرژی طبیعی لازم برای تغییر واقعیت موجود از ایجاد تصویری روشن از آنچه برای مردم از واقعیت موجود مهم تر است، ناشی می شود.

«اصل کشش خلاق چنین می آموزد که تصویری دقیق از واقعیت موجود دقیقاً به اندازه یک تصویر قانع کننده از آینده مورد انتظار اهمیت دارد» (۱۹۹۰).

پیتر سنج (۱۹۹۰) به تفاوت ظریفی میان رهبری با استفاده از کشش خلاق و حل مسئله اشاره می کند. به عقیده او، در حل مسئله انرژی لازم برای تغییر ناشی از تلاش برای خلاصی از جنبه هایی از واقعیت موجود است که ناخواسته اند. اما در کشش خلاق، انرژی لازم برای تغییر ناشی از دورنما- یعنی آنچه می خواهیم انجام دهیم- است. هر چند این تفاوت ممکن است ناچیز و ساده به شمار آید، تبعات آن گسترده اند. بسیاری از مردم و سازمان ها تنها زمانی برای حل مسئله برانگیخته می شوند که احساس کنند، مشکل ناشی از عدم حل مسئله به اندازه کافی دردسرساز شده است. این نوع برخورد برای مدت کوتاهی مؤثر خواهد بود، اما فرایند تغییر با کم شدن فشار ناشی از مسئله به سرعت از حرکت می افتد. در حل مسئله، انگیزش برای تغییر برون زا می باشد، برخلاف کشش خلاق که انگیزش درون زاست.

در اینجا لازم است مجدداً به تقسیم بندی انواع یادگیری از نظر مایکل جی. مارکوارت اشاره کنیم. همان طور که قبلاً نیز ذکر شد، مارکوارت پس از ارائه چهار نوع یادگیری، آنها را در قالب دو نوع کلی انطباقی و مولد دسته بندی می کند. پیتر سنج نیز یادگیری را به همین دو نوع تقسیم می کند و معتقد است که تفاوت میان حل مسئله و رهبری با استفاده از کشش خلاق دقیقاً مشابه تفاوت میان دو نوع یادگیری انطباقی و مولد است.

● نقش های جدید

با گذشت زمان، هر چه نقش عوامل زمینه ای شکل گیری نظریه سازمان های یادگیرنده بیشتر ظهور و نمود می یابد، تصویر آمرانه و سنتی از رهبری در سازمان بیش از پیش در ارائه الگوی مناسب رهبری، ناکافی جلوه می کند. به عقیده ادگار شاین (۱۹۸۵)، رهبری، ملازم فرهنگ سازی است و ساختن و شکل دادن به فرهنگ یک سازمان، کارکرد منحصر بفرد و اساسی رهبری است. در این میان، سه نقش اساسی رهبر به عنوان:

۱) طراح

۲) معلم

۳) خدمتگزار در سازمان یادگیرنده معنای جدیدی می یابند که در ادامه بررسی می شود.

الف) رهبر به عنوان طراح

پیتر سنج نقش رهبر به عنوان طراح را با مثالی جالب به تصویر می کشد. فرض کنید سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما «رهبر» آن هستید، نقش شما چیست؟ سنج، به گفته خودش، این سؤال را بارها در جمع مدیران مطرح کرده است اغلب افراد به سادگی نقش خود را «کاپیتان کشتی» عنوان کرده اند. برخی دیگر خود را «ناوبر به معنی کسی که جهت کشتی را تنظیم می کند»، معرفی کرده اند. در عین حال، دیگران خود را «سکاندار، که به صورت عملی جهت کشتی را کنترل می کند» یا «مهندس کشتی که انرژی لازم برای حرکت را تنظیم می کند»، می دانند. هر چند همه این نقش ها برای رهبری معتبرند، نقشی وجود دارد که تقریباً همیشه مورد غفلت قرار می گیرد. به عقیده سنج مهم ترین نقش، رهبر به عنوان «طراح» کشتی است.

هیچ کس نقشی به گستردگی و تأثیر طراح ندارد. اگر طراح سکانی ساخته باشد که تنها به سمت چپ بچرخد، یا شش ساعت «طول بکشد تا به سمت راست بچرخد، دیگر برای کاپیتان چه اهمیتی دارد که فرمان گردش ۳۰ درجه به سمت راست را صادر (۱۹۹۰)» کند. رهبری در سازمانی که طراحی ضعیفی دارد، کار بیهوده ای است.

کارکردهای طراحی سازمان یا معماری اجتماعی سازمان (آن طور که بعضی آن را می نامند)، به ندرت عیان است. این کارکردها در پشت صحنه اصلی به وقوع می پیوندند. پیامدهایی که امروز ملاحظه می شوند، نتیجه کارهایی است که در گذشته دور انجام شده اند. برای کسانی که آرزوی کنترل کردن یا کسب شهرت و در مرکز فعالیت ها واقع شدن را دارند، کار طراحی، جاذبه بسیار کمی دارد.

پیتر سنج (۱۹۹۰) اولین وظیفه رهبر به عنوان طراح را، طراحی ایده های حاکم بر مقصود اصلی، دورنما و ارزش های هسته ای (اساسی) بر می شمارد. هیچ یک از اعمال رهبری به اندازه ساختن زیربنایی از مقصود و ارزش های اساسی بر سازمان تأثیر دیرپایی ندارد. دومین وظیفه طراحی شامل سیاست ها، استراتژی ها و ساختارهایی است که ایده های راهنما را به تصمیم هایی در عرصه کسب و کار ترجمه می کنند. به نظر پیتر سنج، به صورت مرسوم نویسندگانی از قبیل سلزنیک و فارستر تمایل دارند که سیاستگذاری و به کارگیری سیاست ها را وظیفه تعداد کمی از مدیران ارشد بدانند، اما این دیدگاه در حال تغییر است. محیط پویای کسب وکار و نیز فرمان اصلی سازمان یادگیرنده مبنی بر درگیر شدن مردم در تمام سطوح بر حساسیت مضاعف این فعالیت دوم طراحی صحه می گذارند. در عین حال، سنج با نظر هنری مینتزبرگ که راهبرد را به جای یک برنامه عقلایی، که به صورت انتزاعی طراحی و اجرا می شود، بیشتر یک پدیده شکل گیرنده می داند، موافق است. نکته کلیدی در اینجا رسیدن به راهبرد صحیح نیست، بلکه پرورش دادن تفکر راهبردی است فراتر از سیاست ها، راهبردها و ساختارهای مناسب، سومین وظیفه کلیدی در سازمان یادگیرنده، خلق فرایندهای یادگیری اثربخش است. این وظیفه نقش و مسئولیت مدیران ارشد را کمرنگ نمی کند، در حقیقت مسئولیت های آنان را توسعه و عمق می بخشد. در سازمان یادگیرنده، مدیران ارشد، نه تنها مسئول حصول اطمینان از وجود راهبردها و سیاست های مناسب هستند، بلکه مسئولیت اطمینان دهی نسبت به وجود فرایندهایی را که به صورت مداوم این راهبردها و سیاست ها را بهبود می بخشند به عهده دارند.

ب) رهبر به عنوان معلم

عمده ترین اهرمی که رهبران می توانند به کار گیرند، در کمک به افراد برای دستیابی به چشم اندازهایی دقیق تر، قدرت بخش تر و با بینش عمیق تر نسبت به واقعیات نهفته است. رهبر به عنوان معلم به معنی متخصصی سلطه جو نیست، کسی که کارش آموزش افراد برای تصحیح چشم اندازشان از واقعیت است. رهبر به عنوان معلم، فردی است که به تمام افراد کمک می کند تا در تلاش مستمر برای کسب چشم اندازهای عمیق تر و واضح تر از واقعیت جاری درگیر شوند و سهم مؤثری را به عهده بگیرند. در سازمان های یادگیرنده، این نقش معلمی به واسطه توجه روشن به مدل های ذهنی افراد و تأثیر دیدگاه های سیستمی توسعه و رشد بیشتری می یابد.

نقش رهبر به عنوان معلم با ظاهر ساختن مدل های ذهنی افراد در رابطه با موضوعات مهم آغاز می شود. ما در ذهن خود یک سازمان، یک بازار یا نوع خاصی از فناوری نداریم، آنچه در ذهن ما وجود دارد مفروضات است. تصویرهای ذهنی ما در رابطه با چگونگی عملکرد چیزها بر دیدگاه ما نسبت به فرصت ها، مسائل و انتخاب های ما تأثیر می گذارد. مهم ترین دلیل استحکام و جمود مدل های ذهنی، نهفته بودن آنهاست. کار کردن با مدل های ذهنی، فراتر از پی بردن به مفروضات نهفته در اذهان در رابطه با واقعیات پیرامونی است. برای اکثر مردم واقعیت به معنی فشارهایی است که باید تحمل شوند، یا بحران هایی که باید به آنها پاسخ داده و یا محدودیت هایی که باید آنها را قبول کرد. کار اصلی رهبر به عنوان معلم کمک به افراد در جهت ساختاردهی مجدد به نگاه آنها نسبت به واقعیت است، تا جایی که فراتر از شرایط و وقایع، علل نهفته مسائل را درک کنند به طور مشخص، رهبران می توانند به نحوی بر افراد تأثیر گذارند که واقعیت را در سه سطح مجزا شامل: وقایع، الگوهای رفتاری و ساختار سیستمی ملاحظه کنند